Une gestion de stress de qualité passe par un diagnostic

Gestions du stress – introduction

Avant de se lancer à corps perdu dans une formation Anti-Stress ou d’opter pour une gestion du stress à grande échelle, il convient donc, comme pour les formations, de poser un diagnostic et de définir précisément l’ampleur de ce stress et les facteurs jugés stressant par un collaborateur.

Reconnu comme l’un des problèmes organisationnels des sociétés, le stress a donc un impact sur :

• la santé des salariés stressés,
• et leur degré de motivation,
• ainsi que sur leur productivité
• mais également sur leur comportement.

En effet, un salarié sous l’empire du stress se rebellerait plus facilement sur son lieu de travail, rébellion qui passe le plus souvent par de menus larcins. Mais elle peut aller jusqu’à la séquestration des membres de l’exécutif en cas de grève. D’où l’intérêt de la gestion du stress.

C’est pourquoi, pour ne pas en arriver là, et pour proposer à vos salariés la bonne formule, nous vous présentons ici les modèles d’évaluation du stress les plus courants. En fait, il en existe bien d’autres. Le but n’est pas de faire un pamphlet sur les modèles, mais d’en citer quelques-uns pour attirer votre attention sur les points clés de ces analyses.

Enfin, nous ébaucherons le profil de 3 modèles :

• d’abord le modèle de Karasek (1979)
• ensuite le modèle SGA (1956)
• et finalement le modèle de Siegrist (1986)

Ces modèles ne datent pas d’hier comme vous le constatez, mais sont toujours d’actualité quand il s’agit de la gestion du stress.

Modèle de Karasek (1979)/ (gestion de stress et diagnostic)

Ce modèle étant très certainement le plus exhaustive, il est fortement prisé par les sociétés d’analyse. Le modèle de Robert Karasek permet donc une évaluation collective du bien-être au travail. Il s’appuie, par ailleurs, sur une évaluation globale de la santé mentale des collaborateurs au sein d’une entreprise.

Il repose sur ce que Karasek a appelé deux déterminants à savoir :

• la latitude ou autonomie décisionnelle, c’est-à-dire la possibilité de choisir sa manière de travailler, et la possibilité d’exploiter ses propres compétences tout en développant de nouvelles ;
• la demande psychologique : en d’autres termes, quelle est donc la charge psychologique que le collaborateur associe à l’exécution de sa mission ? À quelle charge doit-il faire face ? à quel volume ? Quelle est la complexité de son travail ? Comment sont traités les imprévus ? Comment réagit-il aux contraintes de temps ?

Selon le modèle de Karasek, les métiers de « caissières » et de « serveurs » sont fortement stressogènes, en raison du niveau élevé de demandes au travail et du faible niveau de latitude dans la décision. Au début des années 90, il introduira, sous l’injonction de Theorell un facteur supplémentaire pour compléter ce modèle bidimensionnel : le soutien social au travail, à savoir le soutien socio-émotionnel et technique offert par les collègues et les supérieurs hiérarchiques.

Le soutien social

Ce soutien social vient donc moduler le déséquilibre du modèle initial. Ainsi « les personnes qui travaillent en situation de tension (job strain) et qui ne peuvent pas ou peu compter sur leur entourage professionnel (peu de soutien social) sont dans une situation encore plus potentiellement stressante (iso-strain) »¹. Ce qui complique finalement la gestion de stress.

Le modèle de Karasek ne mesure pas le niveau de stress à proprement parler, mais l’exposition à des facteurs de risque de stress. Il permet donc d’induire une prévention du stress au travail reposant sur l’intervention dans le contexte professionnel, en modifiant les conditions par exemple, par une plus grande autonomie d’action, tout en préservant le niveau d’exigence imposé par la tâche.

(Pour plus d’information voir la Fiche Pratique : Modèle de Karasek ci-après).

Dans un deuxième temps, je vous propose donc de disséquer le modèle dit SGA, syndrome général d’adaptation.

Modèle de SGA de Hans Selye (1956)/ (gestion de stress et diagnostic)

L’auteur fonde son modèle sur la définition même du stress : une réponse physiologique de l’organisme aux exigences de l’environnement afin de préserver l’équilibre de l’organisme.

Le modèle se décompose donc en trois phases :

la phase d’alarme ou réaction d’urgence :

l’individu mobilise ses ressources pour faire face à l’agression. Les signaux d’alarme activés entraînent également une succession de réactions physiques, psychologiques et comportementales : accélération du rythme cardiaque, transpiration excessive, nausée, colère, anxiété, agressivité etc.

puis la phase d’adaptation appelée aussi de résistance :

l’individu lutte donc contre le facteur stressant. En conséquence, l’organisme va mobiliser ses réserves énergétiques pour combattre le stress, et retrouver un équilibre et une solution adaptée à la situation ;

et enfin la phase dite d’épuisement :

en cas de ressources insuffisante ou de persistance du facteur de stress, l’individu s’épuise progressivement avec apparition des conséquences du stress négatives. Il s’agit donc d’une phase d’hypertension durant laquelle il est difficile de s’adapter et de conserver le mental.

Ce modèle est donc très sommaire ; néanmoins il permet d’avoir une vue d’ensemble des mécanismes qui s’enclenchent chez un salarié soumis au stress de manière prolongée. Ce qui permet également d’assurer la gestion de stress.

Enfin, le dernier modèle est celui dit « Efforts-Récompenses » de Johannes Siegrist.

Modèle Efforts-Récompenses de Siegrist (1986)/ (gestion de stress et diagnostic)

Ce modèle repose, quant à lui, sur l’hypothèse d’un déséquilibre entre « les efforts consentis pour satisfaire aux exigences du travail et les récompenses attendues par l’individu ».

L’auteur distingue ainsi deux types d’efforts :

• les efforts extrinsèques : ici, il s’agit ni plus ni moins que des exigences développées dans le modèle de Karazek ;
• les efforts intrinsèques ou surinvestissement de l’individu dans son travail : qui représentent les différentes facettes de la personnalité.

La faiblesse des récompenses prend trois visages :

• un salaire insatisfaisant
• un manque d’estime et de respect au travail (faible soutien et sentiment d’injustice dans le traitement des salariés, entres autres) et, enfin,
• la faible sécurité de l’emploi ou de faibles opportunités de carrière.

Contrairement au modèle de Karasek, ce modèle intègre l’aspect de la personnalité. Il tient donc compte de l’impact de la précarité de l’emploi.

Pour la première fois aussi, dans un modèle, la reconnaissance au travail est considérée comme un facteur de stress, une avancée qui est loin d’être négligeable dans des entreprises à forte population issue des générations Y et Z. (Pour plus d’information voir la Fiche Pratique : Modèle de Siegrist ci-après).

Références

http://www.psychologuedutravail.com/psychologie-du-travail/modele-de-karasek/

¹ INRS : Documents pour le Médecin du Travail n°125, 1^e trimestre 2011

FICHE PRATIQUE : Modèle de Karasek

(Source : in Premières synthèses – Mai 2008 – n°22.1)

CALCUL DES SCORES DU QUESTIONNAIRE :

Les facteurs de risques psychosociaux au travail sont également décrits ici à partir d’un outil internationalement utilisé, le questionnaire de Karasek. C’est pourquoi cet outil porte le nom de son principal initiateur, un sociologue nord-américain [1].

Ce questionnaire évalue donc trois dimensions de l’environnement psychosocial au travail :

•  la demande psychologique,
• la latitude décisionnelle
• ainsi que le soutien social.

Il comporte 26 questions :

• 9 pour la demande psychologique,
• 9 pour la latitude décisionnelle,
• 8 pour le soutien social.

Les réponses proposées sont : « Pas du tout d’accord, Pas d’accord, D’accord, Tout à fait d’accord », ce qui permet de les coter selon l’échelle de Likert de 1 à 4 et de calculer un score pour chacune des trois dimensions.

On calcule ensuite la valeur de la médiane de chacun des scores, c’est-à-dire la valeur que partage l’ensemble de la population interrogée en deux parties égales : la moitié des salariés se situent au-dessus de ce score, et l’autre moitié au-dessous.

Le « job strain » se définit ainsi :

• situation où la demande psychologique est supérieure à la médiane et la latitude décisionnelle inférieure à la médiane. Cela constitue donc une situation à risque pour la santé [1, 2, 6, 7, 8].

L’axe « Demande psychologique » regroupe, quant à lui, trois sous-axes :

Quantité – Rapidité

Complexité – Intensité

Morcellement – Prévisibilité

 La formule suivante vous donnera alors le score de demande psychologique :

Q10+Q11+Q12+(5-Q13)+Q14+Q15+Q16+Q17+Q18 =

Ainsi, l’axe « latitude décisionnelle » regroupe trois sous-axes :

Latitude ou marges de manœuvre

Utilisation actuelle des compétences

Développement des compétences

Le score de latitude décisionnelle est alors donné par la formule :

4xQ4+4x(5-Q6)+4x(Q8)+2x(5-Q2)+2x(Q5)+2x(Q7)+ 2x(Q1)+2x(Q3)+2x(Q9) =

L’axe « soutien social » distingue donc le soutien professionnel ou émotionnel, en provenance des supérieurs ou des collègues :

Le soutien professionnel

– par les supérieurs :

– par les collègues :

Le soutien émotionnel :

– par les supérieurs :

– par les collègues :

Le score de soutien social est alors donné par la formule :

Q19+Q20+Q21+Q22+Q23+Q24+Q25+Q26

« Job strain » et « isostrain »

Le « job strain » ou « tension au travail » correspond donc à la combinaison faible latitude/forte demande. En pratique, si le score de demande psychologique est supérieur à 20 et le score de latitude décisionnelle inférieure à 71, le salarié est dans le cadran « tendu », et donc considéré en situation de « job strain ».

C’est pourquoi, l ’« isostrain » se définit comme la combinaison d’une situation de « job strain » et d’un faible soutien social, avec un score inférieur à 24.

Pour aller plus loin, vous pouvez toujours télécharger le Modèle pondéré au format Excel disponible sur demande (pour une gestion de stress de qualité)

FICHE PRATIQUE : Modèle de Siegrist

(Source : J. Siegrist, J. Li, D. Montano (2014) – Psychometric properties of the Effort-Reard Imbalance Questionnaire)

CALCUL DES SCORES DU QUESTIONNAIRE :

Le questionnaire de Siegrist évalue 3 dimensions psychosociales, à savoir :

les efforts extrinsèques, ou contraintes et exigences liées au travail à la fois sur le plan psychologique et physique :

• contraintes de temps,
• interruptions,
• responsabilité,
• charge physique,
• exigence croissante du travail ;

les récompenses qui sont également prises en compte dans le modèle de Siegrist :

• salaire,
• estime,
• ainsi que contrôle sur son propre statut professionnel (perspectives de promotion, sécurité d’emploi) ;

enfin, les efforts intrinsèques ou surinvestissement correspondant donc à des attitudes, des comportements qui sont associées à un engagement excessif dans le travail :

• compétitivité,
• hostilité,
• impatience,
• irritabilité,
• besoin d’approbation, incapacité à s’éloigner du travail.

Le questionnaire existe donc en plusieurs versions, longues ou courtes.

La version originale, dite longue, se compose ainsi de 22 questions, et la version courte de 16. Enfin, dans les deux cas, l’évaluation de l’ensemble des critères s’effectue via une échelle de Likert :

• Pas du tout d’accord ;
• Pas d’accord ;
• D’accord ;
• Tout à fait d’accord.

En fonction du mode de rédaction de la question, le score correspondant au jugement va donc de 1 à 4 ou de 4 à 1.

On notera également que 5 à 6 questions servent à évaluer les efforts selon les versions. La version courte, 5 questions, conviendra davantage aux cols blancs, à l’inverse la version longue aux cols bleus.

Une fois l’évaluation terminée, on va alors calculer le ratio Effort / Récompense. Pour cela, on additionne donc les scores des efforts et les scores des récompenses. Puis on multiplie ce ratio par un facteur de correction K égal au nombre de question pour les récompenses divisé par le nombre de question pour les efforts (donc 10/6 pour la version longue et 7/3 pour la version courte).

On considère alors qu’un ratio supérieur à 1 équivaut à des efforts très importants. Il existe donc un déséquilibre ressenti entre les efforts consentis et les récompenses reçues.

Enfin, une fois ce ratio calculé, on va pouvoir utiliser l’axe Surinvestissement.

Celui-ci va alors permettre de pondérer les résultats précédents. Logiquement, au plus le score sur cet axe est élevé, au plus la personne peut donc être sujette à un surinvestissement de manière voulue ou non. Généralement, on considère donc les personnes ayant un score dans le premier tertile comme à risque.

Pour finir, je vous propose donc de télécharger le Modèle pondéré au format Excel disponible sur demande (pour une gestion de stress de qualité)

Image par (El Caminante) sur Pixabay