Une gestion de stress de qualité passe par un diagnostic

Avant de se lancer à corps perdu dans une formation Anti-Stress ou d’opter pour une gestion du stress à grande échelle, il convient, à l’instar des formations, de poser un diagnostic et de définir précisément l’ampleur de ce stress et les facteurs jugés stressant par un collaborateur.

Reconnu comment l’un des problèmes organisationnels des sociétés, le stress a un impact sur la santé des salariés stressés, sur leur degré de motivation, sur leur productivité mais également sur leur comportement ; en effet un salarié sous l’empire du stress serait plus enclin à se rebeller sur son lieu de travail, rébellion qui passe par de menus larcins mais peut aller jusqu’à la séquestration des membres de l’exécutif en cas de grève. D’où l’intérêt de la gestion du stress.

Pour ne pas en arriver là, et pour proposer à vos salariés la bonne formule, nous vous présentons ici les modèles d’évaluation du stress les plus courants (il en existe bien d’autres, le but n’est pas de faire un pamphlet sur les modèles, mais d’en citer quelques-uns pour attirer votre attention sur les points clés de ces analyses).

Nous ébaucherons le profil de 3 modèles :

• d’abord le modèle de Karasek (1979)
• ensuite le modèle SGA (1956)
• et finalement le modèle de Siegrist (1986)

Ces modèles ne datent pas d’hier comme vous le constatez, mais sont toujours d’actualité quand il s’agit de la gestion du stress.

Modèle de Karasek (1979)/ (gestion de stress et diagnostic)

Ce modèle étant très certainement le plus exhaustive, il est fortement prisé par les sociétés d’analyse. Le modèle de Robert Karasek permet une évaluation collective du bien-être au travail et s’appuie pour ce faire, sur une évaluation globale de la santé mentale des collaborateurs au sein d’une entreprise.

Il repose sur ce que Karasek a appelé deux déterminants à savoir :

• la latitude ou autonomie décisionnelle, c’est-à-dire la possibilité de choisir sa manière de travailler, et la possibilité d’exploiter ses propres compétences tout en développant de nouvelles ;
• la demande psychologique : quelle est la charge psychologique que le collaborateur associe à l’exécution de sa mission ? À quelle charge doit-il faire face ? à quel volume ? Quelle est la complexité de son travail ? Comment sont traités les imprévus ? Comment réagit-il aux contraintes de temps ?

Selon le modèle de Karasek, les métiers de « caissières » et de « serveurs » sont fortement stressogènes, en raison du niveau élevé de demandes au travail et du faible niveau de latitude dans la décision. Au début des années 90, il introduira, sous l’injonction de Theorell un facteur supplémentaire pour compléter ce modèle bidimensionnel : le soutien social au travail, à savoir le soutien socio-émotionnel et technique offert par les collègues et les supérieurs hiérarchiques.

Ce soutien social vient moduler le déséquilibre du modèle initial. Ainsi « les personnes qui travaillent en situation de tension (job strain) et qui ne peuvent pas ou peu compter sur leur entourage professionnel (peu de soutien social) sont dans une situation encore plus potentiellement stressante (iso-strain) »¹. Ce qui complique la gestion de stress.

Le modèle de Karasek ne mesure pas le niveau de stress à proprement parler, mais l’exposition à des facteurs de risque de stress. Il permet donc d’induire une prévention du stress au travail reposant sur l’intervention dans le contexte professionnel, en modifiant les conditions par exemple, par une plus grande autonomie d’action, tout en préservant le niveau d’exigence imposé par la tâche.

(Pour plus d’information voir la Fiche Pratique : Modèle de Karasek ci-après).

Le deuxième modèle que je vous propose de disséquer est celui dit SGA, syndrome général d’adaptation.

Modèle de SGA de Hans Selye (1956)/ (gestion de stress et diagnostic)

L’auteur fonde son modèle sur la définition même du stress : une réponse physiologique de l’organisme aux exigences de l’environnement afin de préserver l’équilibre de l’organisme.

Le modèle se décompose donc en trois phases :

• la phase d’alarme ou réaction d’urgence : l’individu mobilise ses ressources pour faire face à l’agression. Les signaux d’alarme activés entraînent une succession de réactions physiques, psychologiques et comportemen-tales : accélération du rythme cardiaque, trans-piration excessive, nausée, colère, anxiété, agressivité etc.

• la phase d’adaptation appelée aussi de résistance : l’individu lutte contre le facteur stressant. L’organisme va mobiliser ses réserves énergétiques pour combattre le stress, et retrouver un équilibre et une solution adaptée à la situation ;

• la phase d’épuisement : en cas de ressources insuffisante ou de persistance du facteur de stress, l’individu s’épuise progressivement avec apparition des conséquences du stress négatives. Il s’agit d’une phase d’hypertension durant laquelle il est difficile de s’adapter et de conserver le mental.

Ce modèle est très sommaire ; néanmoins il permet d’avoir une vue d’ensemble des mécanismes qui s’enclenchent chez un salarié soumis au stress de manière prolongée. Ce qui permet également d’assurer la gestion de stress.

Enfin, le dernier modèle est celui dit « Efforts-Récompenses » de Johannes Siegrist.

Modèle Efforts-Récompenses de Siegrist (1986)/ (gestion de stress et diagnostic)

Ce modèle repose sur l’hypothèse d’un déséquilibre entre « les efforts consentis pour satisfaire aux exigences du travail et les récompenses attendues par l’individu ».

L’auteur distingue deux types d’efforts :

• les efforts extrinsèques, il s’agit ni plus ni moins que des exigences développées dans le modèle de Karazek ;
• les efforts intrinsèques ou surinvestissement de l’individu dans son travail : qui représentent les différentes facettes de la personnalité.

La faiblesse des récompenses prend trois visages :

• un salaire insatisfaisant
• un manque d’estime et de respect au travail (faible soutien et sentiment d’injustice dans le traitement des salariés, entres autres) et, enfin,
• la faible sécurité de l’emploi ou de faibles opportunités de carrière.

Contrairement au modèle de Karasek, ce modèle intègre l’aspect de la personnalité, et tient compte de l’impact de la précarité de l’emploi.

Pour la première fois aussi, dans un modèle, la reconnaissance au travail est considérée comme un facteur de stress, une avancée qui est loin d’être négligeable dans des entreprises à forte population issue des générations Y et Z. (Pour plus d’information voir la Fiche Pratique : Modèle de Siegrist ci-après).

Références

http://www.psychologuedutravail.com/psychologie-du-travail/modele-de-karasek/

¹ INRS : Documents pour le Médecin du Travail n°125, 1^e trimestre 2011

FICHE PRATIQUE : Modèle de Karasek

(Source : in Premières synthèses – Mai 2008 – n°22.1)

CALCUL DES SCORES DU QUESTIONNAIRE :

Les facteurs de risques psychosociaux au travail sont décrits ici à partir d’un outil internationalement utilisé, le questionnaire de Karasek, du nom de son principal initiateur, un sociologue nord-américain [1].

Ce questionnaire évalue trois dimensions de l’environnement psychosocial au travail : la demande psychologique, la latitude décisionnelle et le soutien social.

Il comporte 26 questions :

• neuf pour la demande psychologique,
• neuf pour la latitude décisionnelle,
• huit pour le soutien social.

Les réponses proposées sont : « Pas du tout d’accord, Pas d’accord, D’accord, Tout à fait d’accord », ce qui permet de les coter selon l’échelle de Likert de 1 à 4 et de calculer un score pour chacune des trois dimensions.

On calcule ensuite la valeur de la médiane de chacun des scores, c’est-à-dire la valeur que partage l’ensemble de la population interrogée en deux parties égales : la moitié des salariés se situent au-dessus de ce score, et l’autre moitié au-dessous.

Le « job strain » est défini comme une situation où la demande psychologique est supérieure à la médiane et la latitude décisionnelle inférieure à la médiane, ce qui constitue une situation à risque pour la santé [1, 2, 6, 7, 8].

L’axe « Demande psychologique » regroupe trois sous-axes :

Quantité – Rapidité

Q10 – Mon travail me demande de travailler très vite

Q12 – On me demande d’effectuer une quantité de travail excessive

Q13 – Je dispose du temps nécessaire pour exécuter correctement mon travail

Complexité – Intensité

Q14 – Je reçois des ordres contradictoires de la part d’autres personnes

Q11 – Mon travail me demande de travailler intensément

Q15 – Mon travail demande de longues périodes de concentration intense

Morcellement – Prévisibilité

Q16 – Mes tâches sont souvent interrompues avant d’être achevées, nécessitant de les reprendre plus tard

Q17 – Mon travail est très bousculé

Q18 – Attendre le travail de collègues ou d’autres départements ralentit souvent mon propre travail

> Le score de demande psychologique est donné par la formule :

Q10+Q11+Q12+(5-Q13)+Q14+Q15+Q16+Q17+Q18 =

L’axe « latitude décisionnelle » regroupe trois sous-axes :

Latitude ou marges de manœuvre

Q4 – Mon travail me permet de prendre souvent des décisions moi-même

Q6 – Dans ma tâche, j’ai très peu de libertés pour décider comment je fais mon travail

Q8 – J’ai la possibilité d’influencer le déroulement de mon travail

Utilisation actuelle des compétences

Q2 – Dans mon travail, j’effectue des tâches répétitives

Q5 – Mon travail demande un haut niveau de compétence

Q7 – Dans mon travail, j’ai des activités variées

Développement des compétences

Q1 – Dans mon travail, je dois apprendre des choses nouvelles

Q3 – Mon travail me demande d’être créatif

Q9 – J’ai l’occasion de développer mes compétences professionnelles

Le score de latitude décisionnelle est donné par la formule :

4xQ4+4x(5-Q6)+4x(Q8)+2x(5-Q2)+2x(Q5)+2x(Q7)+ 2x(Q1)+2x(Q3)+2x(Q9) =

L’axe « soutien social » distingue le soutien professionnel ou émotionnel, en provenance des supérieurs ou des collègues :

Le soutien professionnel

– par les supérieurs :

Q22 – Mon supérieur réussit facilement à faire collaborer ses subordonnés

Q21 – Mon supérieur m’aide à mener ma tâche à bien

– par les collègues :

Q23 – Les collègues avec qui je travaille sont des gens professionnellement compétents

Q26 – Les collègues avec qui je travaille m’aident à mener les tâches à bien

Le soutien émotionnel :

– par les supérieurs :

Q20 – Mon supérieur prête attention à ce que je dis

Q19 – Mon supérieur se sent concerné par le bien-être de ses subordonnés

– par les collègues :

Q25 – Les collègues avec qui je travaille sont amicaux

Q24 – Les collègues avec qui je travaille me manifestent de l’intérêt

Le score de soutien social est donné par la formule :

Q19+Q20+Q21+Q22+Q23+Q24+Q25+Q26

« Job strain » et « isostrain »

Le « job strain » ou « tension au travail » est la combinaison faible latitude/forte demande. En pratique, si le score de demande psychologique est supérieur à 20 et le score de latitude décisionnelle inférieure à 71, le salarié est dans le cadran « tendu », et donc considéré en situation de « job strain ».

L’« isostrain » est la combinaison d’une situation de « job strain » et d’un faible soutien social, avec un score inférieur à 24.

Modèle pondéré au format Excel disponible sur demande (pour une gestion de stress de qualité)

FICHE PRATIQUE : Modèle de Siegrist

(Source : J. Siegrist, J. Li, D. Montano (2014) – Psychometric properties of the Effort-Reard Imbalance Questionnaire)

CALCUL DES SCORES DU QUESTIONNAIRE :

Le questionnaire de Siegrist évalue 3 dimensions psychosociales :

• les efforts extrinsèques : ce sont les contraintes et exigences liées au travail à la fois sur le plan psychologique que physique :
• contraintes de temps,
• interruptions,
• responsabilité,
• charge physique,
• exigence croissante du travail ;
• les récompenses prises en compte dans le modèle de Siegrist :
• salaire,
• estime,
• contrôle sur son propre statut professionnel (perspectives de promotion, sécurité d’emploi) ;
• les efforts intrinsèques ou surinvestissement correspondent à des attitudes, des comportements qui sont associées à un engagement excessif dans le travail :
• compétitivité,
• hostilité,
• impatience,
• irritabilité,
• besoin d’approbation, incapacité à s’éloigner du travail.

Le questionnaire existe en plusieurs versions, longues ou courtes.

La version originale, dite longue, se compose de 22 questions, et la version courte de 16. Dans les deux cas, l’évaluation de l’ensemble des critères s’effectue via une échelle de Likert, « Pas du tout d’accord ; Pas d’accord ; D’accord ; Tout à fait d’accord ». En fonction de la manière dont est tournée la question, le score correspondant au jugement va de 1 à 4 ou de 4 à 1.

On notera que selon la version, les efforts sont évalués selon 5 ou 6 questions. La version courte, 5 questions, est plus appropriée au col blanc, à l’inverse la version longue est plus appropriée au col bleu.

Une fois l’évaluation terminée, on va calculer le ratio Effort / Récompense. On additionne pour cela les scores des efforts et les scores des récompenses. Puis on multiplie ce ratio par un facteur de correction K égal au nombre de question pour les récompenses divisé par le nombre de question pour les efforts (donc 10/6 pour la version longue et 7/3 pour la version courte).

On considère que si ce ratio est supérieur à 1, alors les efforts sont très importants et qu’il existe donc un déséquilibre ressenti entre les efforts consentis et les récompenses reçues.

Enfin, une fois ce ratio calculé, on va pouvoir utiliser l’axe Surinvestissement.

Celui-ci va permettre de pondérer les résultats précédents. Logiquement, au plus le score sur cet axe est élevé, au plus la personne peut être sujette à un surinvestissement de manière voulue ou non. Généralement, on considère que les personnes ayant un score dans le premier tertile sont considérées à risque.

Modèle pondéré au format Excel disponible sur demande (pour une gestion de stress de qualité)

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